Anwendungsvielfalt
Aktuelle Studien zeigen, dass heute fast 80% der deutschen Unternehmen BI-Lösungen einsetzen. Der Reifegrad der Lösungen ist dabei allerdings sehr unterschiedlich. Es gibt ein reiches Spektrum von BI-Anwendungen, das von einfachen Excel-Berichtslösungen bis hin zu webbasierten Management Cockpits und Realtime Monitoring, basierend auf komplexen Data Warehouses, reicht. Große Unternehmen haben dabei oftmals mehr als zehn Lösungen an verschiedenen Stellen im Einsatz. Selbst Unternehmen des gehobenen Mittelstandes kommen leicht auf drei unterschiedliche Lösungen, die sich alle dem Themenbereich BI zuordnen lassen, die aber vollkommen getrennt voneinander entwickelt und genutzt werden.
Die Erkenntnis, dass die verschiedenen Anwendungen durch die sie verbindenden Geschäftsprozesse zusammenhängend betrachtet werden müssten, kommt manchmal sehr spät. Bereichsinteressen wiegen oft höher als das Verständnis, sich in gemeinsame Lösungen einzufügen.
Informationsbedarfsanalyse
Im Sinne eines zielgerichteten Corporate Performance Managements sollte die Ableitung einer BI-Strategie top down erfolgen, ähnlich wie bei der Vorgehensweise des Balanced-Scorecard-Ansatzes. Ausgehend von der Unternehmensstrategie sind die detaillierten Ziele vertikal an der Organisation bzw. horizontal an den Geschäftsprozessen ausgerichtet. Aus abgeleiteten Maßnahmen folgen die Bedarfe der Informationsnutzer. Jeder Interessensvertreter der Nutzer sollte im Rahmen des Strategieprozesses seinen Informationsbedarf anhand der Unternehmensziele erläutern und den Nutzen darstellen können. Informationsbedarfe, die sich in dieser Form nicht herleiten lassen, sind kritisch zu hinterfragen und normalerweise eher niedrig zu priorisieren.
In großen BI-Strategieprojekten kann die Anzahl der ermittelten Informationsbedarfe abhängig von der vorher festgelegten Granularität bis in die Hunderte gehen. Eine sehr anspruchvolle Aufgabe ist die folgende Clusterung der Informationsbedarfe zu zusammenhängenden Themenblöcken. Hier müssen Schlüsselpersonen des Unternehmens eingebunden sein, die über sehr gutes internes Querschnitts-Know-how verfügen.
Kosten und Nutzen
Fragen Sie heute den CIO eines Unternehmens, was er pro Jahr für Business Intelligence unternehmensweit ausgibt, so erhalten Sie oft nur unkronkrete oder ausweichende Antworten. Fragen Sie weiterhin den CFO eines Unternehmens, was ihm eine Information − wie das wöchentliche Kennzahlenblatt − wert ist, so bekommen Sie teilweise nur die Gegenfrage, was sie denn kosten wird. Generell fällt es den meisten Informationsnutzern relativ schwer zu beurteilen, was eine Information für das Unternehmen wert ist. Aussagekräftige Wirtschaftlichkeitsrechnungen sind vor diesem Hintergrund nur sehr schwer zu erstellen, da teilweise nicht einmal die anfallenden Ist-Kosten für die Business-Intelligence-Aktivitäten genau bekannt sind.
Die Ermittlung der Ist-Kosten stellt einen ersten Schritt für die Ermittlung der Wirtschaftlichkeit von BI dar. Bedingt durch die anzutreffende Zersplitterung von BI-Lösungen im Unternehmen, werden die zugeordneten Kosten bzw. Aufwände meist nicht zusammenhängend erfasst. Die Ermittlung der Ist-Kosten sollte sich auch nicht nur auf den IT-Bereich beschränken, sondern sich bis zu den Fachanwendern erstrecken.
Aufgrund der internen Verwendung von entscheidungsorientierten Informationen (mangelnde Verfügbarkeit von Marktpreisen), lässt sich die eigentliche Wirtschaftlichkeit von BI nur sehr schwer ermitteln. Grundsätzlich kann man das Problem auf den Wert einer einzelnen Information zurückführen: Je operativer eine Information ist, d.h. je entscheidender sie für die erfolgreiche Abwicklung eines Geschäftsprozesses ist, desto einfach lässt sich ihr Wert bestimmen. Kommt z.B. der Verkauf eines Artikels aufgrund einer fehlenden Information nicht zu Stande, so entspricht der Wert einer Information im einfachsten Fall dem Deckungsbeitrag des Artikels. Die Nicht-Entscheidung eines Managers aufgrund falscher oder fehlender Information kann das Unternehmen hingegen fast in beliebiger Höhe belasten und die Auswirkungen werden im Einzelfall erst nach Monaten oder sogar Jahren deutlich.
Die am häufigsten angewendete Vorgehensweise zur Bewertung der Wirtschaftlichkeit von BI liegt daher in der Nutzenbetrachtung der geplanten Projekte oder Systeme.
BI Competence Center (BICC)
Eine Grundlage für erfolgreiche Nutzung von Business Intelligence ist die richtige organisatorische Einbettung in das Unternehmen. In der Praxis findet man häufig stark verteilte Verantwortlichkeiten für die entscheidungsorientierte Informationsversorgung vor. So existiert meist die klassische Trennung zwischen Fach- und IT-Bereich mit zusätzlichen Differenzierungen, wie Zentralcontrolling, Vertrieb, Marketing, Anwendungsentwicklung oder Systembetrieb. Eine gemeinsame Benutzer- oder IT-Organisation für BI war in der Vergangenheit eher selten. Erfahrungsgemäß sind jedoch gerade diejenigen Unternehmen in ihren BI-Aktivitäten besonders erfolgreich, die hier eine starke Brücke zwischen den verschiedenen Betreiber- und Nutzereinheiten schlagen. Dies lässt sich durch die enge Verknüpfung von Prozessen, Inhalten und Funktionen erklären, die für BI-Anwendungen typisch sind. So gehen Unternehmen zunehmend dazu über, Business Intelligence Compentence Center (BICC) zu gründen, die sowohl Services für die Fachabteilungen wie Analysen, Berichtswesen oder Beratung anbieten, als auch die fachliche und technologische Entwicklung der Systeme verantworten. Der Vorteil eines BICC liegt im tiefgehenden ganzheitlichen Know How, über das diese Einheit verfügt. Sie ist in der Lage, äußerst kurzfristig auf veränderte oder neue Anforderungen zu reagieren und verfügt darüber hinaus über eine hohe Kreativität bei der Schaffung nutzenbringender BI-Lösungen.
Auch, wenn keine gemeinsame Einheit für Business Intelligence eingerichtet wird, so sollte im Unternehmen zumindest eine reguläre Basis für den Erfahrungsaustausch und für die abgestimmte Definition neuer Anforderungen vorhanden sein. Hierfür bieten sich z.B. monatlich Meetings der Key User und Projektleiter auf nationaler und mindestens halbjährliche Workshops der Verantwortlichen auf internationaler Ebene an.
BI-Architektur
So vielfältig die BI-Anwendungen, so verschieden sind auch die architektonischen Ansätze, die in Unternehmen nebeneinander existieren. Das große, integrierte zentrale Data Warehouse ist zwar oftmals vorhanden, deckt dann aber im Detail nicht alle Themen ab. Gerade die Trennung zwischen produkt-/ kundenorientierter vs. finanzorientierter Data Warehouses besteht weiterhin. Eine hundertprozentige Integration der entscheidungsrelevanten Daten ist jedoch nicht auf jeder Ebene sinnvoll, so dass die getrennte Behandlung stark unterschiedlicher Themenbereiche durchaus richtig sein kann. Dennoch sollen die Entscheidungsträger ihre Informationen vereinheitlicht und zusammenhängend erhalten − und das weltweit. Die gewählte BI-Architektur sollte daher einen Bogen über alle Einsatzzwecke spannen und dabei ausreichend Flexibilität bieten.
Als Erfolg versprechend hat sich in den letzten Jahren die Hub&Spoke-Architektur erwiesen. Nach einer aktuellen Umfrage des TDWI (The Data Warehouse Institute) hat eine relative Mehrheit von über 40% der befragten Unternehmen diese Architektur im Einsatz. Hub&Spoke bzw. Elle&Speiche bedeutet dabei vor allem, dass sämtliche entscheidungsrelevanten Daten nach einem zentralen Ansatz vereinheitlicht und verarbeitet, sowie darüber hinaus auch dezentral bereitgestellt werden. Der große Vorteil dieser Architektur liegt in der Kombination zwischen weitgehender Integration und Vereinheitlichung der Daten in Verbindung mit der Flexibilität, die Daten auch örtlich anwendungsgerecht zur Verfügung zu stellen.
BI-Softwareportfolio
Aus ermittelten fachlichen Anforderungen und der grundlegenden Architektur kann das Softwareportfolio festgelegt werden. Bringen sich in die eher konzeptionellen Überlegungen einer BI-Strategie unter Umständen nicht alle Beteiligten aktiv ein, so erlebt man immer wieder, dass bei der Softwareauswahl dann jeder etwas beisteuern möchte. Die Diskussion kann dabei sehr emotional geführt werden, denn jeder möchte das Produkt, an das er sich in der Vergangenheit gewöhnt hat, weiterhin auf der Liste des zukünftigen Portfolios sehen. Andere, die mit bestimmten Werkzeugen negative Erlebnisse hatten, sehen wiederum eine willkommene Gelegenheit, diese abzulösen. Die Erstellung eines zukunftsorientierten Softwareportfolios sollte daher für alle transparent und nachvollziehbar sein.
Das Softwareportfolio sollte grundsätzlich von der Art der unterstützten Funktionalität (z.B. Planung, Analyse, Berichtswesen, ETL) und der Tragweite (strategisch, taktisch, operativ) beschrieben werden. Einzelne, für das Unternehmen relevante Themenbereiche (z.B. Unternehmensreporting oder Vertriebsplanung) werden in das Portfolio eingeordnet und die bereits im Unternehmen eingesetzte Software entsprechend zugewiesen (Ist). Dabei sollte auch der Lebenszyklus für den Themenbereich im Unternehmenskontext berücksichtigt werden. So kann das Plan-Portfolio auf Basis der im Rahmen der Strategiefindung genannten Anforderungen aufgestellt werden. Das Ziel ist, für jeden Themenbereich ein führendes Softwarewerkzeug zu ermitteln oder sogar eine dominierende BI-Suite über alle Themenbereiche zu bestimmen. Die Anzahl der eingesetzten Werkzeuge sollte dabei systematisch reduziert werden. Ein Fahrplan bestimmt die zeitliche Abfolge, um den Plan zu erreichen.
BI Roadmap und Governance
Das Ergebnis einer BI-Strategie besteht in der Regel aus mehreren Komponenten. Die wichtigste ist eine abgestimmte BI Roadmap als Grundlage für die strategische Ausrichtung der entscheidungsorientierten Informationsversorgung des Unternehmens. Die Roadmap enthält ein durchgehend priorisiertes Projektportfolio mit einem Fahrplan für die kommenden Jahre. Darin werden "Hausaufgaben" wie z.B. eine Verbesserung der Datenqualität für bestimmte Prozesse oder Quellsysteme ebenso beschrieben wie die Reihenfolge und Parallelisierbarkeit der notwendigen Teilprojekte. Eine weitere Komponente kann eine BI Governance sein, sofern diese nicht bereits vor der Entwicklung der BI-Strategie vorhanden war. Die BI Governance bildet die Grundlage der BI-Aktivitäten im Unternehmen. Sie beschreibt beispielsweise, wie Kennzahlen und Berichte im Unternehmen zu standardisieren sind, wie die Aufgabenverteilung zwischen Fachbereichen und IT aussieht oder welches Softwareportfolio verpflichtend einzuhalten ist. Damit bilden BI Roadmap und BI Governance die zwei wesentlichen Grundlagen für die Arbeit einen BI Competence Centers.
Durch diese beschriebenen Maßnahmen wird die entscheidungsorientierte Informationsversorgung des Unternehmens zukunftsorientiert aufgestellt. Die Informationsnutzer können sich damit ihren eigentlichen Aufgaben zuwenden - dem Treffen von Entscheidungen auf Basis valider Informationen.
Erik Preusker
Invite as author
Knol-Verzeichnis
Ich arbeite gerade an dem Projekt "Knol-Info" und möchte damit eine gemeinsame deutsche Plattform zu Google Knol erschaffen. Darum habe ich deinen Knol von http://www.knol-info
Du kannst weitere Knols von dir oder Freunden selbst eintragen, außerdem findest du viele nützliche Informationen und Tipps!
Solltest du mit der Verlinkung nicht einverstanden sein, melde dich einfach kurz bei mir.
Viele Grüße!
Erik
Andreas Kemper
Invite as author
Verlinkung
damit man ihren Artikel besser finden kann, habe ich ihn hier verlinkt
http://knol.google.c
Lieben Gruß,
Andreas Kemper