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Un Sello de Editorial Caribe
© 1996 EDITORIAL CARIBE
Una división de Thomas Nelson
P.O. Box 141000
Nashville, TN 37214-1000, EE.UU.
Título del original en inglés:
Developing the Leader Within You
© 1993 por Injoy Inc.
Publicado por Thomas Nelson Publishers
Traductor: Guillermo Vásquez
ISBN: 0-88113-293-4
Reservados todos los derechos.
Prohibida la reproducción total
o parcial de esta obra sin la debida
autorización de los editores.
Impreso en EE.UU.
Printed in U.S.A.
12
a
Impresión
www.caribebetania.com
Dedico este libro al hombre que más admiro:
un amigo cuyo contacto me conforta,
un guía cuya sabiduría me dirige,
una persona cuyas palabras me animan,
un líder al que me encanta seguir …
Mi padre,
Melvin Maxwell.
CONTENIDO
Introducción
1. Definición de liderazgo:
INFLUENCIA
2. La clave del liderazgo:
PRIORIDADES
3. El elemento más importante del liderazgo:
INTEGRIDAD
4. La prueba esencial del liderazgo:
PRODUCIR UN CAMBIO POSITIVO
5. La manera más rápida de alcanzar el liderazgo:
RESOLVER PROBLEMAS
6. Lo extra en el liderazgo:
LA ACTITUD
7. Desarrollo del activo más importante:
LA GENTE
8. Cualidad indispensable en el liderazgo:
VISIÓN
9. Precio del liderazgo:
AUTODISCIPLINA
10. La lección más importante del liderazgo:
Desarrollo del personal
Epílogo
INTRODUCCIÓN
Fue un momento que nunca olvidaré. Estaba dictando una conferencia sobre liderazgo y
acababa de hacer una pausa de quince minutos. Un hombre llamado Bob corrió hacia mí y
me dijo: «¡Usted ha salvado mi carrera! Le agradezco mucho». Cuando ya se iba lo detuve
y le pregunté: «¿De qué manera he salvado su carrera?» Respondió: «Tengo cincuenta y
tres años, y en los últimos diecisiete he estado en una posición que requiere liderazgo.
Hasta hace poco luchaba demasiado, debido a mi absoluta capacidad de liderazgo y de
éxito. El año pasado asistí a uno de sus seminarios sobre liderazgo, y allí aprendí ciertos
principios que puse en práctica inmediatamente en el trabajo. Y dieron resultado. El
personal comenzó a seguir mis instrucciones lentamente al inicio, pero ahora con mejor
disposición. Yo tenía mucha experiencia pero no mucha habilidad. ¡Gracias por haberme
hecho líder!»
Testimonios como el de Bob me han animado a dedicar la mayor parte de mi tiempo al
desarrollo de líderes. Es la razón por la que dicto seminarios sobre liderazgo en los Estados
Unidos y en otros países, alrededor de diez veces al año. Es también la razón de este libro.
Lo que ustedes van a leer es la culminación de todo lo aprendido en veinte años de
dirigir gente. Durante doce años he enseñado estos principios de liderazgo y he observado,
con gran satisfacción, cómo hombres y mujeres se han vuelto más efectivos para dirigir a
otros. Ahora tengo la oportunidad de exponer estos principios a ustedes.
La clave del éxito de cualquier esfuerzo está
en la capacidad de dirigir a otros con éxito.
Todo se levanta o se viene abajo a causa del liderazgo. Cuando hago esta afirmación,
los oyentes intentan cambiarla a: «Casi todo se levanta o se viene abajo a causa del
liderazgo». La mayor parte de las personas buscan la excepción en vez de ser
excepcionales.
Ahora mismo usted dirige con un nivel determinado de habilidad. Para ejemplificar este
principio digamos que en una escala de uno a diez, su capacidad de liderazgo alcanza el
nivel de seis. Esto es lo que sé: la efectividad de su trabajo nunca sobrepasará a su
capacidad de dirigir e influir en los demás. Una persona no puede producir en forma
sostenida a un nivel más alto que el del liderazgo. En otras palabras, su capacidad de
liderazgo determina el nivel de éxito propio y el éxito de los que trabajan con usted.
Hace poco leí en la revista Newsweek, las palabras del presidente de Hyatt Hotels: «Si
hay algo que he aprendido durante mis veinte y siete años en la industria del servicio, es
esto: el noventa y nueve por ciento de los empleados quieren desempeñar un buen trabajo.
La manera cómo lo realizan es simplemente un reflejo de aquel para quien trabajan»
1
Esta anécdota humorística subraya la importancia del liderazgo efectivo: Durante una
reunión de ventas, el gerente se quejaba con el cuerpo de vendedores por las
desconsoladoras cifras bajas de ventas. «Estoy harto del pobre rendimiento y de las
excusas», afirmaba. «Si ustedes no pueden hacer el trabajo, tal vez haya otros vendedores
que estarían felices de vender los excelentes productos que cada uno de ustedes tiene el
privilegio de representar». Entonces, señalando a un vendedor recién incorporado, un
futbolista retirado, añadió: «Si un equipo de futbol no está ganando, ¿qué sucede? Los
jugadores son reemplazados. ¿No es así?»
La pregunta quedó flotando en el aire durante unos cuantos segundos; entonces el ex
futbolista respondió: «En realidad, señor, si todo el equipo falla, por lo general se busca un
nuevo entrenador»
2
El liderazgo es algo que se puede enseñar.
El liderazgo no es ninguna especie de club exclusivo para «los que ya nacieron con la
membresía». Las características personales que constituyen la materia prima del liderazgo
pueden adquirirse. Enlázelas con el deseo de ser líder y nada le impedirá llegar a serlo. Este
libro le suministrará los principios del liderazgo. Usted debe suministrar el deseo.
Leonard Ravenhill en «The Last Days News Lettter» cuenta de un grupo de turistas que
visitaban una aldea pintoresca. Cuando pasaron cerca de un hombre sentado junto a una
valla, uno de los turistas le preguntó de una manera altiva: «?Han nacido hombres notables
en esta aldea?»
El viejo respondió: «No, solamente niños».
El liderazgo se desarrolla, no se manifiesta. El verdadero «líder nato» siempre surgirá,
pero para permanecer en la cúspide debe desarrollar las características propias del
liderazgo. Trabajando con miles de personas deseosas de llegar a ser líderes, he descubierto
que todas ellas encajan en una de las cuatro categorías o niveles de liderazgo:
El líder dirigente:
• Nace con cualidades de liderazgo
• Ha visto modelarse el liderazgo a través de toda la vida.
• Ha aprendido más sobre liderazgo por medio de una capacitación.
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.
Nota: Tres de estas cuatro cualidades se adquieren.
El líder que se ha formado:
• Ha visto modelarse el liderazgo la mayor parte de su vida.
• Ha aprendido sobre liderazgo por medio de capacitación.
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un gran líder.
Nota: Las tres cualidades se adquieren.
El líder latente:
• Ha visto modelarse el liderazgo recientemente.
• Está aprendiendo a ser líder por medio de capacitación.
• Tiene autodisciplina para llegar a ser un buen líder.
Nota: Las tres cualidades se adquieren.
El líder limitado:
• Tiene pocos nexos o ninguno con líderes.
• No ha recibido capacitación o ésta ha sido escasa.
• Tiene deseos de llegar a ser líder.
Nota: Las tres cualidades pueden adquirirse.
Hay muy pocos libros sobre liderazgo; la mayoría tienen que ver con la
administración.
Parece que hay mucha confusión sobre la diferencia entre «liderazgo» y
«administración».
John W. Gardner, ex Secretario del Departamento de Salud, Educación y Bienestar
Social, quien dirige un proyecto de estudio sobre el liderazgo en Washington, D.C., ha
señalado cinco características que separan a los «administradores líderes» de los
«administradores comunes y corrientes»:
1. Los administradores líderes son pensadores con visión a largo plazo que vislumbran
más allá de los problemas del día y los informes trimestrales.
2. Los administradores líderes se interesan en sus compañías sin limitarse a las
unidades que dirigen. Quieren saber cómo todos los departamentos de la compañía
se afectan unos a otros, y constantemente traspasan sus áreas específicas de
influencia.
3. Los administradores líderes enfatizan la visión, los valores y la motivación.
4. Los administradores líderes tienen fuerte capacidad política para enfrentar los
conflictos inherentes a los múltiples constituyentes.
5. Los administradores líderes no aceptan el «status quo»
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La administración es el proceso de asegurar que el programa y objetivos de la
organización se implementen. El liderazgo, en cambio, tiene que ver con suscitar una visión
y una motivación en la gente.
«Las personas no quieren ser manejadas. Quieren ser dirigidas. ?Alguien ha oído de un
administrador mundial? De un líder mundial, sí. De un líder educativo, sí. De un líder
político, religioso, explorador, comunitario, laboral, empresarial [...] Sí, ellos dirigen, no
administran. La zanahoria siempre logra más que el látigo. Pregúntele a su caballo. Usted
puede dirigir su caballo hacia donde hay agua, pero no puede obligarlo a beberla. Si usted
quiere manejar a alguien, manéjese a usted mismo. Haga eso bien y estará listo para dejar
de manejar y comenzar a dirigir»
4
• Saber cómo hacer un trabajo es el logro del esfuerzo laboral.
• Mostrar a otros es el logro de un maestro.
• Asegurarse de que el trabajo sea hecho por los demás es el logro de un
administrador.
• Inspirar a otros para hacer un mejor trabajo es el logro de un líder.
Mi deseo es que usted pueda realizar el trabajo de un líder. Este libro está destinado a
alcanzar esa meta. Mientras lo lee y aplica los principios del liderazgo, por favor acuérdese
de Bruce Larson. En su libro Wind and Fire, Larson señala algunos hechos interesantes
sobre las cigüeñas de Sandhill: «Estas aves enormes que vuelan grandes distancias a través
de los continentes tienen tres cualidades sobresalientes. Primera, se rotan el liderazgo.
Ningún ave permanece al frente de la bandada todo el tiempo. Segunda, escogen líderes que
puedan enfrentar las turbulencias. Y luego, durante el tiempo que una de las aves dirige, las
demás manifiestan su aprobación con graznidos».
Felizmente usted aprenderá lo suficiente sobre el liderazgo para tomar su lugar al frente
de la bandada. Mientras hace ese intento, yo estaré graznando mi aprobación con gran
orgullo y una satisfacción profunda.
En todas las épocas llega un tiempo en que es necesario el surgimiento de un liderazgo
que llene las necesidades de la hora. Por eso, no hay ningún líder potencial que no
encuentre su momento. ¡Lea este libro y alístese para capturar ese momento!
John C. Maxwell
CAPÍTULO UNO
DEFINICIÓN DE
LIDERAZGO:
INFLUENCIA
Todos hablan de él, pocos lo entienden. La mayoría de las personas lo quieren, pocos lo
logran. Existen más de cincuenta definiciones y descripciones de liderazgo tan solo en mis
archivos personales. ¿En qué consiste ese intrigante asunto que llamamos «liderazgo»?
Tal vez porque la mayoría de nosotros quiere ser líder nos involucramos
emocionalmente al tratar de definir el liderazgo. O, tal vez porque conocemos a un líder
tratamos de copiar su conducta y de describir el liderazgo como una personalidad. Pida a
diez personas que definan el liderazgo y recibirá diez respuestas diferentes. Después de más
de cuatro décadas de observar el liderazgo dentro de mi familia, y después de muchos años
de desarrollar mi propio potencial, he llegado a esta conclusión: El liderazgo es influencia.
Eso es todo. Nada más, nada menos. Mi proverbio favorito sobre el liderazgo es: El que
piensa que dirige y no tiene a nadie siguiéndole, sólo está dando un paseo.
James C. George, de la ParTraining Corporation habló de una manera muy efectiva en
una reciente entrevista con Executive Communications: «¿Qué es el liderazgo? Quite, por
un momento, los asuntos morales que están detrás de él, y hay solamente una definición: El
liderazgo es la capacidad de conseguir seguidores.
«Hitler fue un líder y también lo fue Jim Jones. Jesús de Nazaret, Martin Luther King,
Winston Churchill y John F. Kennedy, fueron todos líderes. Aunque sus sistemas de
valores y capacidades directivas fueron muy diferentes, cada uno tuvo seguidores.
«Una vez que usted ha definido al liderazgo como la capacidad de conseguir
seguidores, usted vuelve a trabajar desde ese punto de referencia para decidir cómo
dirigir».
1
Allí radica el problema. La mayoría define el liderazgo como la capacidad de alcanzar
una posición, no de obtener seguidores. Por lo tanto, van detrás de una posición, rango o
título, y cuando los adquieren piensan que ya son líderes. Esta forma de pensar crea dos
problemas comunes: Los que poseen el «status» de líder experimentan a menudo la
frustración de tener pocos seguidores; y los que carecen de los títulos apropiados pueden no
visualizarse como líderes, y por esa razón no desarrollan habilidades de líderes.
El propósito que persigo con este libro es ayudarle a aceptar el liderazgo
conceptualizado como influencia (es decir, la capacidad de obtener seguidores), y luego
volver a trabajar desde ese punto para ayudarle a aprender cómo dirigir. Cada capítulo está
diseñado para poner en sus manos otro principio que le ayudará en el desarrollo de su
liderazgo. Este primer capítulo está diseñado para expandir su nivel de influencia.
CÓMO ENTENDER LA INFLUENCIA
Todos influyen en alguien.
Los sociólogos nos dicen que aun el individuo más introvertido influirá en ¡diez mil
personas durante toda su vida!
Este sorprendente dato me fue aportado por mi socio Tim Elmore. Tim y yo concluimos
que cada uno de nosotros influye y recibe influencia de otros. Eso significa que todos
nosotros dirigimos en algunas áreas, mientras que en otras nos dirigen. A nadie se exenta de
ser líder o seguidor. Hacer efectivo su potencial de líder es su responsabilidad. En cualquier
situación dada, con cualquier grupo dado, hay una persona que ejerce una influencia
prominente. Esta persona puede cambiar con un grupo diferente de personas o en una
situación diferente para convertirse en alguien que recibe la influencia de otro. Permítame
ilustrar esto. La madre puede ejercer una influencia dominante sobre su hijo en la mañana,
antes de que conmiencen las clases. La madre puede decidir qué debe comer el niño o qué
debe vestir. El niño que recibe esa influencia antes de las clases puede convertirse en el que
influye sobre otros niños una vez que las clases comienzan. Papá y mamá pueden ir a un
restaurante para almorzar, y ambos recibirán la influencia de la mesera que les sugiere la
especialidad de la casa. La hora en que la cena se sirve puede ser establecida por el horario
de trabajo ya sea del esposo o de la esposa.
El líder prominente de cualquier grupo puede descubrirse muy fácilmente. Sólo observe
a la gente cuando se reúne. Si se decide algo, ¿cuál es la persona cuya opinión parece de
mayor valor? ¿A quién observan más cuando se discute un asunto? ¿Con quién se ponen de
acuerdo más rápido? Y lo que es más importante: ¿A quién le sigue la gente? Las
respuestas a estas preguntas le ayudarán a discernir quién es el verdadero líder de un grupo
en particular.
Nunca sabemos sobre quién influimos
o cuánto influimos.
La manera más efectiva de entender el poder de la influencia, es pensar en las veces que
usted ha sido tocado por la influencia de una persona o un acontecimiento. Los grandes
acontecimientos dejan marcas indelebles en nuestras vidas y en nuestros recuerdos. Por
ejemplo, pregunte a una pareja nacida antes de 1930 qué estaban haciendo cuando supieron
que Pearl Harbor había sido bombardeada, y le describirán en detalle sus sentimientos y las
circunstancias que vivían cuando oyeron la terrible noticia. Pida a alguien nacido antes de
1955 que describa lo que estaba haciendo cuando se transmitió la noticia de que John F.
Kennedy había sido baleado. Tampoco le será difícil a esta persona hallar las palabras para
contarlo. Una respuesta similar dará la generación más joven cuando se le pregunte sobre el
día en que explotó el Challenger. Fueron acontecimientos que impresionaron a todos.
Piense también en las cosas pequeñas o en las personas que influyeron en usted de una
manera poderosa. Al reflexionar sobre mi propia vida, pienso en la influencia que tuvo en
mí un campamento al que asistí cuando era muchacho, y cómo este me ayudó a decidir qué
carrera debía seguir. Recuerdo a mi maestro de séptimo grado, Glen Leatherwood … las
parpadeantes luces de nuestro árbol de navidad que me dieron ese «sentimiento de
Navidad» cada año … la calificación aprobatoria de un profesor de la universidad … La
lista es interminable. La vida consta de influencias que diariamente nos encuentran
vulnerables a sus impresiones y, por eso, nos ayudan a moldearnos en las personas que
somos.
J.R. Miller lo dijo muy bien: «Ha habido reuniones de sólo un momento que han dejado
impresiones para toda la vida, para la eternidad. Nadie puede entender esa cosa misteriosa
que llamamos influencia … sin embargo, todos nosotros ejercemos influencia
continuamente, ya sea para sanar o para bendecir, para dejar marcas de belleza o para
lastimar, para herir, para envenenar, para manchar otras vidas.
2
Esta verdad también me hace pensar mucho en mi influencia como padre. Un amigo me
dio una placa con este poema. La tengo sobre mi escritorio:
El pequeño que me sigue
Quiero ser muy cuidadoso
porque un pequeño me sigue;
no quiero yo desviarme
porque temo que él me siga.
No escapo de su mirada,
lo que me ve hacer también lo intenta.
Como YO soy, quiere ser también,
el pequeño que me sigue.
Debo recordar mientras vivo,
en los veranos soleados y la nieve de invierno,
que estoy construyendo los años
del pequeño que me sigue.
La mejor inversión en el futuro es
una adecuada influencia en el presente.
El asunto no es si usted influye en alguien o no. Lo que se necesita determinar es qué
clase de influencia ejercerá usted. ¿Mejorará su capacidad de liderazgo? En el libro
Leaders, Bennis y Nanus dicen: «La verdad es que las oportunidades de liderazgo son
abundantes y están al alcance de la mayoría de las personas».
3
¡Usted debe creerlo! El resto de este capítulo pretende ayudarle a que mañana usted
marque la diferencia, al convertirse hoy en un mejor líder.
La influencia es una habilidad
que se puede desarrollar.
Robert Dilenschneider, el jefe ejecutivo de Hill and Knowlton, una agencia mundial de
relaciones públicas, es uno de los principales e influyentes corredores de la nación. Con
mucha habilidad despliega su magia persuasiva en la arena global donde se reúnen los
gobiernos y las megacorporaciones. Recientenmente escribió un libro titulado Power and
Influence, en el que expone la idea del «triángulo de poder» para ayudar a los líderes a
seguir adelante. Dice: «Los tres componentes de este triángulo son: comunicación,
reconocimiento e influencia. Usted comienza a comunicarse de una manera efectiva. Esto le
conduce al reconocimiento, y el reconocimiento a su vez le conduce a la influencia».
4
Podemos aumentar nuestra influencia y nuestro liderazgo potencial. De esta convicción
he desarrollado un instrumento de enseñanza para ayudar a otros a entender sus niveles de
liderazgo a fin de que puedan aumentar sus niveles de influencia (véase figura de la página
26).
LOS NIVELES DE LIDERAZGO
Nivel 1: Posición
Este es el nivel básico de entrada al liderazgo. La única influencia que se tiene proviene
de un título. Las personas que se quedan en este nivel toman parte en derechos territoriales,
protocolos, tradición y organigramas. Estos aspectos no son negativos—a menos que
lleguen a constituirse en la base para generar la autoridad e influencia—, pero son un pobre
sustituto de la capacidad de liderazgo.
Una persona puede estar «en control» porque ha sido nombrada para ocupar una
posición. En esa posición puede tener autoridad. Pero el verdadero liderazgo es más que
tener autoridad, es más que haber recibido capacitación técnica y seguir los procedimientos
apropiados. El verdadero liderazgo consiste en ser la persona a quien otros seguirán gustosa
y confiadamente. Un verdadero líder conoce la diferencia entre ser un jefe y ser un líder,
como se ilustra por lo que sigue:
El jefe maneja a sus trabajadores. El líder los capacita.
El jefe depende de la autoridad. El líder, de la buena voluntad.
El jefe inspira temor. El líder inspira entusiasmo.
El jefe dice «yo». El líder dice: «nosotros».
El jefe arregla la culpa por el fracaso. El líder arregla el fracaso.
El jefe sabe cómo se hace. El líder muestra cómo se hace.
El jefe dice «vayan». El líder dice «¡vamos!».
CARACTERÍSTICAS DE UN
«LÍDER POSICIONAL».
La seguridad se basa en el título, no en el talento. Se cuenta de un soldado raso que en la
Primera Guerra Mundial gritó en el campo de batalla: «¡Apaga ese fósforo!», solamente
para descubrir para su desgracia que el ofensor era nada menos que el general «Black Jack»
Pershing. Cuando el soldado, que temía un severo castigo, trató de disculparse, el general
Pershing le dio una palmada en la espalda y le dijo: «No te preocupes hijo. Solamente
alégrate de que no soy un subteniente». Es necesario entender muy bien esto: Mientras más
alto sea el nivel de capacidad e influencia concomitante, más segura y confiada llega a ser
una persona.
Este nivel se obtiene, frecuentemente, por nombramiento. Todos los demás niveles se
obtienen por capacidad. En una ocasión Leo Durocher entrenaba en la primera base en un
juego de los Giants en West Point. Un cadete bullicioso gritaba y trataba de molestar a Leo:
«¡Eh, Durocher!», vociferaba: «¿Cómo pudo un tipo insignificante como tú entrar en las
ligas mayores?»
Leo le respondió también a gritos: «¡Mi diputado me nombró!»
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Las personas no seguirán a un líder posicional más allá de su autoridad establecida.
Harán solamente lo que tengan que hacer cuando se les pida. El estado de ánimo decaído
está siempre presente. Cuando el líder carece de confianza, los seguidores carecen de
compromiso. Son como el muchacho al que Billy Graham le preguntó cómo encontrar la
oficina de correos más cercana. Cuando él le explicó cómo, el Dr. Graham le agradeció y le
dijo: «Si vienes al centro de convenciones esta noche me oirás decirles a todos cómo llegar
al cielo».
«No creo que estaré allí», replicó el muchacho, «usted ni siquiera conoce el camino a la
oficina postal».
Los líderes posicionales tienen más dificultad para trabajar con voluntarios,
empleados y gente joven. Los voluntarios no tienen que trabajar en la organización, de
manera que no hay ninguna palanca económica que pueda accionar el líder posicional para
obligarlos a responder. Los empleados participan en la toma de decisiones y resienten el
«liderazgo» dictatorial. Los que nacieron después de la Segunda Guerra Mundial,
difícilmente se dejan impresionar por los símbolos de autoridad.
A la mayoría de nosotros se nos ha enseñado que el liderazgo es una posición. Nos
sentimos frustrados cuando entramos al mundo de la realidad y nos damos cuenta que pocas
personas nos siguen por nuestros títulos. Nuestra satisfacción y éxito al dirigir a otros
depende de nuestra habilidad para seguir ascendiendo en la escala de los niveles del
liderazgo.
Nivel 2: Permiso
Fred Smith dice: «Liderazgo es lograr que la gente trabaje para usted cuando no está
obligada a hacerlo».
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Eso sucede únicamente cuando usted sube al segundo nivel de
influencia. A la gente no le importa cuánto sabe usted, sino hasta que sabe cuánto le
importa la gente a usted.
El liderazgo comienza en el corazón, no en la cabeza. Florece con una relación
significativa, no con más reglas.
Los líderes que en el nivel de «posición», a menudo dirigen por intimidación. Son como
los pollos que el psicólogo noruego T. Schjelderup-Ebbe estudió al desarrollar el principio
de «la ley del más fuerte» que se usa ahora para describir todo tipo de agrupaciones
sociales.
Schejelderup-Ebbe descubrió que en todo gallinero hay una gallina que por lo general
domina a las otras. Ella pueda picotear a las demás sin ser picoteada por ellas. En segundo
lugar, aparece una gallina que picotea a todas pero no a la gallina de la cúspide, y las demás
se organizan en una jerarquía descendente, que termina con una desventurada que es
picoteada por todas sin que ella pueda picotear a ninguna.
En contraste con lo anterior, una persona en el «nivel de permiso» dirigirá por
interrelaciones. La agenda no tiene que ver con «la ley del más fuerte» sino con el
desarrollo de la gente. En este nivel, el tiempo, la energía y el enfoque se centran en las
necesidades y deseos del individuo. Una hermosa ilustración de por qué es tan importante
poner a las personas y sus necesidades en primer lugar, se encuentra en la historia de Henry
Ford contenida en el libro de Amitai Etzione Modern Organizations: «Él fabricó un carro
perfecto, el Modelo T, que acabó con la necesidad de cualquier otro carro. Se centró
totalmente en el producto. Quería llenar el mundo con carros Modelo T. Pero cuando la
gente vino a él diciéndole: ?Señor Ford, quisiéramos un carro de diferente color?,
recalcaba: ?pueden tener cualquier color que quieran mientras este sea negro?. Y allí fue
cuando comenzó la decadencia».
Las personas incapaces de construir relaciones sólidas y duraderas, pronto descubrirán
que son incapaces de sostener un liderazgo efectivo y permanente. (El capítulo 7,
«Desarrollo del activo más importante: La gente», trata más ampliamente este tema).
Sabemos que usted puede amar a las personas sin dirigirlas, pero no puede dirigir a las
personas sin amarlas.
¡Cuidado! No trate de saltarse ningún nivel. El nivel que a menudo se pasa por alto es
el número 2, Permiso. Por ejemplo: un esposo va del nivel 1, Posición, un título de boda, al
nivel 3, Producción. Se convierte en un gran proveedor de la familia, pero en el proceso
descuida las relaciones esenciales que mantienen unida a una familia. La familia se
desintegra y junto con ella el negocio del esposo. Las relaciones implican un proceso que
provee el pegamento y mucho del poder de permanencia necesarios para una producción
duradera a largo plazo.
Nivel 3: Producción
En este nivel comienzan a suceder cosas, cosas buenas. Las ganancias aumentan. El
estado de ánimo se eleva. La rotación de personal es baja. Se llenan las necesidades. Se
alcanzan las metas. Junto con este crecimiento viene el gran momento. Dirigir e influir en
los demás es algo agradable. Los problemas se resuelven con un mínimo esfuerzo. Las
estadísticas actualizadas se dan a conocer al personal que sostuvo el crecimiento de la
organización. Cada integrante está orientado hacia los resultados. En realidad, los
resultados son la principal razón para la actividad.
Hay una gran diferencia entre los niveles 2 y 3. En el nivel de «relaciones» las personas
se reúnen solamente para estar juntas. No hay otro objetivo. En el nivel de los «resultados»
las personas se reúnen para lograr un propósito. Les gusta reunirse para estar juntas, pero
les encanta estar juntas para lograr algo. En otras palabras, están orientadas hacia los
resultados.
Son como un personaje representado por Jack Nicholson al que, cuando estaba en un
restaurante, en una famosa escena de la película Five Easy Pieces, le dicen que no puede
pedir como guarnición una orden de pan tostado. Entonces halla una solución creativa:
primero, ordena un sándwich de ensalada de pollo en pan tostado, pero luego le dice a la
mesera: «No quiero mayonesa sino mantequilla … y quédate con el pollo».
Una de mis historias favoritas es sobre un vendedor viajero recién contratado que envió
el informe de sus primeras ventas a la oficina escrito con pésimas faltas de ortografía. Antes
de que el gerente de ventas pudiera responderle, el vendedor envió otra carta desde Chicago
para informar sobre su trabajo, con tales faltas de ortografía que era muy difícil entenderlo.
Temeroso de despedirlo, pero más temeroso aun de no hacerlo, el gerente de ventas llevó el
caso al presidente. La mañana siguiente, los miembros del departamento de ventas en su
torre de marfil se sorprendieron al leer en el tablero las dos cartas del vendedor ignorante y,
por encima de ellas, una nota del presidente escrita también con muy mala ortografía:
«Hemos pazado mucho tiempo tratando de escribir bien en ves de tratar de bender.
Pongamos atención a las bentas. Quiero que todos lean estas cartas de Gooch que ahora
mismo está aciendo un buen travajo. Quiero que salgan y agan lo mismo».
Obviamente, cualquier gerente de ventas querría tener un vendedor que pudiera tanto
vender bien, como escribir bien. Sin embargo, muchas personas que han producido grandes
resultados no han sido personas «calificadas».
Un día, uno de los miembros del personal de apoyo de alto nivel, Dan Reiland, me hizo
entender algo que no he olvidado: «Si el nivel 1, Posición, es la puerta al liderazgo,
entonces el nivel 2, Permiso, es el cimiento».
Nivel 4: Desarrollo humano
¿Cómo distingue a un líder? Según Robert Towsend, vienen en todos los tamaños,
edades, formas y condiciones. Algunos son administradores con escasa capacidad, otros no
son demasiado brillantes. Hay una pista: puesto que algunas personas son mediocres, al
verdadero líder se le reconoce porque, de alguna manera, su gente muestra siempre un
desempeño superior.
Un líder es grande, no por su poder, sino por su habilidad de hacer surgir poder a otros.
El éxito sin que se pueda transmitir a otros es un fracaso. La principal responsabilidad de
un trabajador es hacer su trabajo personalmente. La principal responsabilidad de un líder es
capacitar a otros para hacer el trabajo (véase capítulo 7).
La lealtad al líder alcanza su nivel más alto cuando el que le sigue ha crecido
personalmente gracias a la dirección del líder.
Note la progresión: En el nivel 2, el seguidor ama al líder; en el nivel 3, el seguidor
admira al líder; en el nivel 4, el seguidor es leal al líder. ¿Por qué? Porque usted se gana el
corazón de las personas cuando les ayuda a crecer.
Una de las personas clave del personal de apoyo de alto nivel es Sheryl Fleisher.
Cuando ella se unió al equipo no era una persona que influyera en la gente. Empecé a
trabajar con ella hasta que verdaderamente llegó a tener influencia. Ahora, tiene mucho
éxito ayudando a otros a desarrollarse. Hay un voto de lealtad que Sheryl da a mi liderazgo,
y los dos sabemos la razón. El tiempo invertido en ella trajo un cambio positivo. Nunca
olvidará lo que hice por ella. Pero también el tiempo que ella ha invertido en otros me ha
ayudado en gran manera. Nunca olvidaré lo que ella ha hecho por mí.
Los líderes que le rodean deben ser personas en las que usted personalmente dejó huella
o les ayudó a desarrollarse de alguna manera. Cuando eso sucede, el amor y la lealtad se
verá en aquellos que están más cerca de usted y en quienes los líderes clave han dejado
huella.
Hay, sin embargo, un problema potencial al ascender, como líder, los niveles de
influencia, y al sentirse cómodo con el grupo que usted ha capacitado para rodearle: puede
no darse cuenta de que muchas personas nuevas lo miran como un líder «posicional»
porque no tiene contacto con ellas. Las siguientes sugerencias le ayudarán a ser un
capacitador de personas:
Camine lentamente entre la multitud. Halle la forma de estar en contacto con cada
persona. En mi congregación de cinco mil miembros, hago lo siguiente:
• Aprender nombres nuevos por medio del directorio con fotografías de los
miembros de la Iglesia.
• Escribir recados para los miembros de la congregación y leérselos al entregarlos
(semanalmente entrego alrededor de 250).
• Leer toda solicitud de membresía.
• Leer y contestar cartas.
• Asistir al evento social organizado por cada grupo de Escuela Dominical cada
año.
Prepare líderes clave. Sistemáticamente me reúno y asesoro a los que tienen influencia
dentro de la organización. Ellos, a su vez, transmiten a otros lo que les he dado.
Nivel 5: Personalidad
Pasaré poco tiempo hablando de este nivel puesto que la mayoría de nosotros todavía no
ha llegado a él. Únicamente una vida entera de liderazgo probado nos permitirá llegar al
nivel 5 y cosechar las recompensas satisfactorias por la eternidad. Sólo sé esto: algún día
quisiera alcanzar este nivel. Es posible lograrlo.
EL ASCENSO POR LOS ESCALONES DEL LIDERAZGO
He aquí algunas enseñanzas adicionales sobre el proceso de los niveles del liderazgo.
Mientras más alto se sube,
más tiempo se necesita.
Cada vez que hay un cambio en su trabajo o usted se une a un nuevo círculo de amigos,
comienza de nuevo en el nivel más bajo a subir los escalones.
Mientras más alto se sube,
más alto es el nivel de compromiso.
Este incremento de compromiso es una calle de dos sentidos. Se demanda un mayor
compromiso no solamente de parte de usted sino de parte de las demás personas
involucradas. Cuando, ya sea el líder o el seguidor, no quieren hacer los sacrificios que
demanda el nuevo nivel, la influencia comienza a decrecer.
Mientras más alto se sube,
más fácil es dirigir.
Fíjese en la progresión del nivel dos al nivel cuatro. El enfoque va de despertar
simpatías por su persona a despertar simpatías por lo que hace a favor del interés común de
los comprometidos (a despertar simpatías por lo que hace por ellos personalmente). Cada
nivel alcanzado por el líder o los seguidores será una razón más para que la gente quiera
seguirle.
Mientras más alto sube,
mayor es el crecimiento.
El crecimiento se da únicamente cuando tienen lugar cambios efectivos. Los cambios
serán más fáciles a medida que ascienda los niveles de liderazgo. Conforme suba, los
demás le permitirán y aun le ayudarán a hacer los cambios necesarios.
Nunca abandone el nivel base.
Cada nivel se levanta sobre el anterior y se derrumbará si se descuida el nivel inferior,
sobre el cual está construido. Por ejemplo, si usted pasa de un nivel de permiso (relaciones),
a un nivel de producción (resultados), y deja de preocuparse por las personas que le siguen
y le ayudan a producir, podrían desarrollar un sentimiento de estar siendo utilizadas. A
medida que usted se traslada de un nivel a otro, su liderazgo con una persona o grupo de
personas deberá ser más profundo y más sólido.
Si dirige a un grupo de personas,
no estará en el mismo nivel con todas ellas.
No todas responderán de la misma manera a su liderazgo. (Véase «Advertencia» en la
página 26, para una mayor explicación).
Para que su liderazgo continúe siendo efectivo es esencial que lleve con
usted
a los influenciadores del grupo
hasta alcanzar los niveles más altos.
La influencia colectiva de usted y los demás líderes traerá descanso. Si esto no sucede,
habrá una división que afectará el interés y la lealtad del grupo.
CONCLUSIONES SOBRE LA INFLUENCIA
Tenemos ahora un plano que nos ayuda a comprender lo que es la influencia y cómo
podemos acrecentarla. El plano nos indica que para llegar a la cima hay que hacer dos
cosas:
SEPA EN QUÉ NIVEL SE HALLA USTED EN ESTE MOMENTO.
Puesto que usted estará en diferentes niveles con diferentes personas, necesita saber en
qué nivel se encuentran tales personas. Si las personas que ejercen una mayor influencia
dentro de la organización están en los niveles más altos y le brindan apoyo, podrá lograr el
éxito al dirigir a otros. Si quienes ejercen una gran influencia están en los niveles más altos
pero no lo respaldan, pronto surgirán problemas.
CONOZCA Y APLIQUE LAS CUALIDADES QUE SE NECESITAN PARA
TENER ÉXITO EN CADA NIVEL.
Aquí está una lista de varias características que deben manifestarse con un grado de
excelencia antes de que sea posible el avance a otro nivel.
Nivel 1: Posición/ Derechos
• Conozca bien en qué consiste su trabajo (descripción de trabajo).
• Conozca la historia de la organización.
• Relacione la historia de la organización con la gente de la organización (en otras
palabras, sea el jugador de un equipo).
• Acepte la responsabilidad.
• Haga su trabajo con una excelencia duradera.
• Haga más de lo que se espera de usted.
• Ofrezca ideas creativas de cambio y mejoramiento.
Nivel 2: Permiso/ Relaciones
• Posea un amor genuino por la gente.
• Haga más exitosos a quienes trabajan con usted.
• Vea a través de los ojos de otras personas.
• Guste más de la gente que de los procedimientos.
• Triunfe o no haga nada.
• Acompáñese de otros en su trayectoria.
• Trate con sabiduría a la gente difícil.
Nivel 3: Producción/ Resultados
• Inicie y acepte la responsabilidad de crecer.
• Desarrolle y siga una declaración de propósito.
• Haga de su descripción de trabajo y de la energía, una parte integrante de la
declaración de propósito.
• Desarrolle responsabilidad por los resultados, comenzando por usted mismo.
• Conozca y haga las cosas que brindan una alta retribución.
• Comunique la estrategia y visión de la organización.
• Conviértase en un agente de cambio y detecte cuándo es el tiempo oportuno.
• Haga las decisiones difíciles que producirán un cambio.
Nivel 4: El Desarrollo Humano/ Reproducción
• Comprenda que las personas son su activo más valioso.
• Dé prioridad al desarrollo de las personas.
• Sea un modelo que los demás imiten.
• Ponga todos sus esfuerzos de liderazgo en el veinte por ciento de la gente de
más alto nivel.
• Exponga a los líderes clave a oportunidades de crecimiento.
• Atraiga a otros ganadores/productores hacia la meta común.
• Entréguese de corazón de tal manera que esto complemente su liderazgo.
Nivel 5: Personalidad/ Respeto
• Sus seguidores son leales y están dispuestos a sacrificarse.
• Usted ha pasado años dirigiendo y formando líderes.
• Usted ha llegado a ser un estadista/asesor y es buscado por otros.
• Su mayor satisfacción se deriva de observar el desarrollo y el crecimiento de los
demás.
• Usted trasciende la organización.
Todos somos líderes porque todos influimos en alguien. No todos pueden ser grandes
líderes, pero todos pueden llegar a ser mejores líderes. Ahora, hay solamente dos preguntas
que tenemos que contestar: «¿Puede usted desatar todo su potencial de liderazgo?»
«¿Quiere usted utilizar su capacidad de liderazgo para mejorar a la humanidad?» Este libro
se escribió para ayudarle a hacer ambas cosas.
Mi influencia
Mi vida tocará docenas de vidas
antes de que termine el día.
Dejará incontables marcas buenas y malas,
antes de que el sol se ponga.
Esto es lo que siempre deseo,
y esta la oración que siempre elevo:
Señor, que mi vida ayude a las otras vidas
que toca al ir por el camino?
7
PASOS QUE DEBE DAR PARA DESATAR
SU POTENCIAL DE LIDERAZGO
Repaso:
1 El liderazgo es__________
2 Los cinco niveles de liderazgo son:
1) __________
2) __________
3) __________
4) __________
5) __________
3 ¿En qué nivel estoy ahora en relación con la mayoría de las personas?
__________
4 ¿En qué nivel estoy ahora en relación con otros influenciadores?
__________
Responda:
1 Haga una lista de los cinco influenciadores más importantes de la organización.
a) ¿En qué nivel de influencia está con respecto a ellos?
b) ¿En qué nivel de influencia están ellos con respecto a otros?
2 Emplee una hora al mes con cada uno de los cinco influenciadores más importantes,
para construir una relación con ellos individualmente.
3 Emplee dos horas al mes con los influenciadores más importantes reuniéndose con
ellos como grupo, a fin de ayudarlos a desarrollarse. Emplee una de las dos horas
para repasar un capítulo de este libro. Emplee la otra hora haciendo, junto con ellos,
un proyecto que mejore la organización.
4 Repase las características de cada uno de los cinco niveles de liderazgo y escoja tres
en las que se sienta débil y necesite desarrollarse.
1)
2)
3)
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